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Die Frage Internes oder Externes BEM lässt sich nicht pauschal beantworten. Daher gibt es verschiedene Wege, dieses zu installieren. Der Gesetzgeber sieht das BEM als „organisierten Suchprozess“ vor, um es auf die jeweilige Organisation auf Grund der Größe, Branche etc. anpassen zu können.
Ein effektives BEM kann sowohl intern als auch extern umgesetzt werden. Die Möglichkeit BEM als externes Fallmanagement auszulagern hat Vorteile, die im Folgenden noch dargestellt werden.
Wenn BEM intern implementiert wird, wird vom Unternehmen in der Regel ein BEM-Team aus dem folgenden Personenkreis gebildet.
Das konkrete Fallmanagement (Kernteam) übernimmt in der Regel:
Darüber hinaus werden teilweise innerbetriebliche Beteiligte hinzugezogen:
etc.
BEM sollte grundsätzlich ein Kooperationsprozess zwischen allen Beteiligten sein, die sich vorab über die Ziele und Grundsätze zur Zusammenarbeit im BEM-Prozess verständigen. Das BEM-Team begleitet den gesamten Prozess, steuert und koordiniert die entsprechenden Maßnahmen. Dieses Team verfügt über Entscheidungsbefugnisse und kann Maßnahmen gegebenenfalls schnell und unbürokratisch im Sinne der Beschäftigten umsetzen. Eine ergebnisorientierte Lösung setzt hier eine gesunde Kommunikationsbereitschaft auf allen Seiten voraus.
Das Ziel aller Maßnahmen – unabhängig davon, ob BEM intern oder ausgelagert wird – sollte immer die Rückkehr des genesenen Mitarbeiters ins Unternehmen sein. Jedes Unternehmen kann für die Ressourcen und die Arbeitskraft und damit die Sicherung des Unternehmenserfolgs von einem gut umgesetzten BEM nur profitieren. Die Verkürzung von Langzeiterkrankungen und der Erhalt langfristiger Leitungsfähigkeit steigern die Produktivität, indem mehr Ressourcen und Arbeitskraft in der Organisation zur Verfügung stehen.
Ein unternehmensinternes BEM hat Schwachstellen. Gegen ein intern organisiertes BEM spricht:
Vorteile durch einen externen BEM-Experten im Gegensatz zu einem internen Fallmanagement:
Fehlende Akzeptanz
Neutralität und Objektivität während des gesamten BEM
Dadurch höhere Akzeptanz bei den Beschäftigten und der Interessenvertretung
„Objektiver Blick von außen“: Betriebliche Gegebenheiten werden im Einzelfall mehr hinterfragt und Lösungsansätze gesucht
Zielkonflikte
Faire, objektive, gleiche Behandlung aller Beteiligten ohne eigene Interessen
Machtgefälle
Vermeidung belastender Rollenkonflikte der HRler (z.B. zum einen Abmahnungsgespräche führen, zum anderen BEM-Gespräche führen)
Kompetenzfragen der innerbetrieblichen Akteure
(z.B. fehlende oder nicht ausreichende psychologische Schulung, die Aufgabe BEM wird bei internen Abläufen auf Grund Personalmangels oder weil diesem nicht genügend Gewicht gegeben wird, auch oft zu einer anderen Haupttätigkeit noch zusätzlich vergeben)
Beratung durch erfahrenes Personal mit der notwendigen Fachexpertise. Bereitstellung eines bestehenden gut funktionierenden Netzwerkes im Bereich der Sozialversicherung und des Gesundheitswesens.
Qualitätssicherung durch externe Berater mit in der Regel hoher psychosozialer Beratungskompetenz (fundierten psychologischen Ausbildung) sowie entsprechender Qualifikation im Disability- und Reha-Management bzw. umfangreiche Kompetenzen aus Medizin, Arbeitsrecht und Sozialversicherungswesen, diverse Spezialisierungen.
praktisches Expertenwissen zu BEM Abläufen (Erfahrung wann welche Maßnahmen zum Erfolg führen)
Vertraulichkeitsbedenken der Arbeitnehmer
Insbesondere bei psychisch oder psychosozial bedingten BEM-Fällen öffnen sich betroffene Arbeitnehmer Beratern, die von außen hinzugezogen werden tendenziell eher als einem Personalreferenten, dem sie regelmäßig im Büroflur begegnen.
Schweigepflicht und Aktenlage klar geregelt.
Größere Vertraulichkeit und in der Regel effektivere Lösungsmöglichkeiten durch Fachexpertise des Beraters.
Eine bessere Vertrauensbasis durch gleichgestellte Beziehung (auf Augenhöhe) zwischen ArbeitnehmerIn und BEM-BeraterIn (kein über- und untergeordnetes Verhältnis).
Neutralität und Objektivität bei gleichzeitiger Vermeidung von Interessenkonflikten.
Vertrauliche Ansprache von Gesundheitsthemen und schnellere Reaktionsmöglichkeiten.
Hierarchiekonflikte
Personaler fühlen sich mit der Zusatzaufgabe BEM oftmals hin- und hergerissen.
Sie erfahren vieles, was nicht in die Personalakte gehört.
Rollenklarheit durch externes BEM ermöglicht hier eine transparente Auseinandersetzung und Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessen
Personalkapazitäten
Schnelle und professionelle Terminvergabe/ frühzeitiges Ansetzen sorgen für verkürzte Arzt- und Therapeutensuche (oder auch Sucht- und Schuldnerberatung)
Darüber hinaus verlaufen externe BEM-Verfahren zügig und binden keine unnötigen Personalkapazitäten in den Unternehmen (Entlastung Personalabteilung)
Kosten
Tendenziell effizienteres, zeitnaheres Arbeiten des externen BEM-Berater durch langfristige Erfahrungen mit der Lösung von BEM-Fällen aus vielen Branchen und Bereichen der Arbeitswelt.
Dadurch besseres Kosten-Nutzen-Verhältnis (konkrete Berechnung der benötigten Zeit für den einzelnen BEM-Fall (Kosten pro Stunde)). Die Kosten bestimmen sich wiederum durch die Anzahl der BEM-Fälle.
Besser überschaubare Kostenstruktur, da keine zusätzlichen Personalkapazitäten gebunden werden müssen.
Damit schnelles Ergebnis im BEM (Mitarbeiter kann dadurch seine Arbeitskraft früher wieder dem Unternehmen widmen / Reduktion von Ausfallzeiten und weniger Lohnfortzahlungen)
Individuell angepasster Wiedereinsatz erkrankter oder langfristig gesundheitlich eingeschränkter MitarbeiterInnen (hierdurch Erhalt von wichtigem Expertenwissen im Unternehmen, weniger Kosten für Aushilfspersonal)
Isabel Erhardt
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